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有力な会社を築き上げたオーナーも、いずれは引退することになります。まだ若いオーナーであっても事故に遭遇して予期せず突然引退（死去）することもあり得ます。すべてのオーナーは、自身の引退あるいは事故・病気の可能性を考えるとき、企業承継のことも考えておかねばなりません。

未上場の同族会社のオーナーは、そのような万一の時を想定して次の二つのことについて備えをしておかねばなりません（この点は、業績向上策だけを考えておればよい上場大会社のトップとは全然違います）。

①自分が去ったあと、経営が然るべく順調に継続されること（経営承継。社長の承継です）

組織、人材、後継経営者の経営能力、経営体制、顧客基盤の承継問題です。大会社と違いいずれの面でも不足は否めませんから、その中でどうするのかということです。最も大事なのは、後継社長の養成もしくは移入（スカウト）と適任者（最低限でも、経営に耐えられる人）の人選です。

②会社支配権を、どのように維持し承継するかということ（企業承継。オーナーの承継です）

会社支配権、つまり過半数あるいはそれに近い株式の所有は経営権の源泉ですが、自分が去った後、それを誰にどう引き継ぐかということです。将来にわたって、自分の思いと違う方向に行かないようにするためにはどのように措置しておくのがいいのかということでもあります。
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上記①の経営を託する人と、②の株式を所有する人とが違うことになる場合、即ち、所有と経営が分離される事態となったとき、有力会社のオーナーファミリーの選択は次の三つからになります。

①経営陣に、早期上場を目指して貰う（将来の売却益を狙う）

しかし、簡単に上場できるわけではありません。ビジネスモデルの手堅さ、利益水準、人材の層の厚さなど高いハードルがあります。上場しても、すぐに売れる株式数は限定されます。

②Ｍ＆Ａの機会を探っていく

しかし、どの会社でもＭ＆Ａにて買って貰える適格があるわけではありません。また、所有と経営が分離した後では、支配株主といえども直接Ｍ＆Ａの打診情報が入ること、買いのアプローチが直接あることはまずありません。Ｍ＆Ａ業者や銀行等を通じて最初に打診を受ける経営執行陣は殆どの場合「オーナーの移動」には消極的ですので、買い情報が途中でカットされ、実現することは少ないのが現実です。

③未成年の孫等に繋ぐ時間をかせぐ

しかし、本人が経営者になる意欲を本当に持つようになるか、経営者の器になれるかが分かるには相当な年数が必要です。前提にすることはできません。

■上記三つのうちどれを選択しても、どれも時間がかかる話しで、また何時出来るとも出来ないとも分からない話しであります。

現オーナーが手配しておくべきこと

■そのような永い時間が経過する中で心配されることは、「後を託した経営者が会社を自分の物にする野心を持ち、ファミリーの持ち株比率引き下げなどを企図するようなことが仮にあった場合（現実にはよくあることです。会社と継続的な契約関係にある人はそれを支持します。）、会社経営に無知な婦女子だけのファミリーに、果たしてそれを阻止できるだろうか」ということです。

■現トップであるオーナーは、そのようなことが起こらないように手はずを整えておかねばなりません。

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■会社の規模が一定以上の大きさ（利益額等）であることが前提ですが、最も確実な方法はファミリーホールディングス（ＦＨＤ）を設定して、オーナー家族（夫人・子女）にはＦＨＤの経営にあたらせて、子会社である事業会社の経営はその時々の優秀な人に完全に任せる体制を作っておく方法です。

■このやり方によれば、経営に関する知識が乏しい同族人材が無理に事業経営に関与して事業を失速、破たんさせることを避けられます。

■事業会社社長には代表権を与えて、経営成績に応じた報酬を公正・公平に払えば経営にまい進してもらえます。

■事業会社の社長の選定権は完全にＦＨＤにあり、素晴らしい経営成績をあげてもファミリーの株式支配権を侵しに来ることはありません。

公平公正な結論を得る契約を遺すことも検討を

■会社の発展、雇用の維持、あるいはオーナー同族（あるいは社員持株会構成員など）の「利益最大化」を考えた場合、大株主は経営支配権維持にこだわらずに持ち株比率低下（支配権喪失）を甘受した方がいい場合もあります。

■Ｍ＆Ａで会社を売るという幹部従業員の提案を認容したり、ＭＢＯの申し出に応じてあげた方がいいということもあるわけです。支配権維持だけを至上命題とするのは適切ではありません。

■現在のオーナーとして大切なことは、「全ての知識をもって公平公正に自由に判断して、株主にとって最良と思われる結論を得る」という仕組み、体制を遺しておいてやる事だと考えます。

■その仕組みとは、残された同族子女が安心してアドバイスを受け続けることが担保されたアドバイザリー機関との契約を残してあげることです。

同族会社のもう一つの課題は財産権の承継、つまり自社株対策です

■経営権の固まりである支配株式は財産権の固まりでもあります。同族会社の場合、支配権の有無と株式評価は厳密にリンクして決められています。当然、有力会社であればあるほど財産価値は高いわけですから、支配権を維持するという決断をすることは税務負担に甘んじるということでもあります。

■支払い能力の範囲内で、とれる対策は何がベストかよく検討して、対策を講じておく必要があります。検討にあたっては、バイアスのかかっていないアドバイザーから複数の案を得る、あるいはセカンドオピニオンを得るなど慎重さが必要です。

非同族会社トップにも手配しておくべきことがあります

■非同族会社（共同体的な会社）のトップの場合であっても「企業承継、つまり誰がガバナンスを持つか（持たないか）」は重要課題です。役員・社員など社内共同体的株主が株式の過半を占める純粋非同族会社の場合、トップが一旦暴走すると止めるのはほとんど難しいだけに、現役トップであるあなた自身が引退する前の大きな仕事として、将来のトップが私心を過大に持ち暴走しないように未然の備えをしておかねばなりません。

■現在はオーナー会社であっても、オーナーが次の社長を身内とせず、株式も従業員に分散させようとしている場合は同じ手配をしておかねばなりません。